Черно-белое мышление. Почему мы стремимся к категоризации и как избежать ловушек бинарной логики

Неужели число семь действительно волшебное?
Еще в 1950-е годы гарвардский психолог Джордж Миллер провел значимый эксперимент: он продемонстрировал, что человеческий мозг может хранить ограниченное количество объектов в своей кратковременной памяти. И, как вы, наверное, уже догадались, человеческий мозг может одновременно помнить в среднем про семь объектов, плюс-минус два.
Конечно, мы можем научиться запоминать больше с помощью простых, но эффективных методов улучшения памяти, таких как группирование объектов и создание ассоциаций. Но если наш мозг не обучен, какими бы умными и творческими мы ни были, мы сможем одновременно помнить только о пяти или девяти объектах. То есть в среднем – семь.
Чтобы проверить это, попробуйте запомнить следующую последовательность цифр:
6 5 1 9 5 4 3 5 9 4
Если взглянуть на них как на строку отдельных цифр, то задача становится сложной, ведь в ряду находятся сразу десять элементов. Но если представить, что в цифрах есть смысл, – вспомнить, например, что 6 мая 1954 года сэр Роджер Баннистер впервые в мире пробежал милю (1,6 километра) за 3 минуты и 59,4 секунды, то запомнить последовательность куда проще, потому что элементы ряда можно мысленно разделить на группы [40].
Можно ли сказать, что семь – оптимальное количество категорий для чего угодно? По большому счету да, это так. По крайней мере, в ситуациях, касающихся суждений и принятия решений. В психометрии [41], например, в опросы включают от пяти до девяти вариантов ответов. Считается, что семь доступных опций помогают исследователям уловить тонкие, но важные различия, при этом не сильно усложнив выбор участникам опроса: абсолютно согласен; решительно согласен; умеренно согласен; ни согласен, ни не согласен; умеренно не согласен; решительно не согласен; абсолютно не согласен.
При анализе фундаментальных понятий, которые определяют людей и общества, можно обнаружить, что обычно для их описания используют не больше семи критериев. Структуру личности можно свести всего к пяти ключевым переменным: открытости опыту, сознательности, экстраверсии, конформности и невротизму. А различия между культурами можно описать с помощью шести категорий: индекса дистанции власти, индекса толерантности к неопределенности, склонности к коллективизму или индивидуализму, к маскулинности или феминности, ориентации на долгосрочные или краткосрочные цели, уровня снисходительности и сдержанности [42].
Когда мы сталкиваемся со множеством вариантов, например, с 24 видами джема, нам сложнее оценить все доступные возможности и сделать правильный выбор. Поэтому мы просто действуем импульсивно или наугад. Кто бы мог подумать, что ограниченные возможности мозга могут повлиять на выбор варенья и желе в супермаркете? То, как мы делим окружающие нас предметы и явления на категории, может сильно влиять на наш образ жизни и наше будущее.
Но иногда мы точно знаем, что делаем, когда помещаем предмет в ту или иную категорию, когда предлагаем другим определенный выбор. И иногда наши мотивы далеко не благородны. При социальном взаимодействии мы можем использовать категории для совершения корыстных поступков. И я говорю не только о серьезных вещах, таких как культурные или идеологические преступления. Я говорю о мелких событиях, о том, что происходит за закрытыми дверями, о разговорах в офисах, школах, больницах и на предприятиях каждый день. Мы можем назвать человека врагом или конкурентом, если возникнет такая необходимость, и подобное происходит с удивительной частотой.
Например, ректурер может составить описание вакансии так, чтобы идеальным кандидатом на должность стал определенный человек, поступив не совсем честно и оставив других кандидатов за бортом. Конечно, такие ситуации могут закончиться водоворотом соглашений о неразглашении, а могут перерасти в нечто забавное. Однажды я увидел объявление на информационной доске колледжа в Оксфорде о том, что учреждение выделило небольшую стипендию на субсидирование затрат на геологические экскурсии для второкурсников. Те, кто хотел получить деньги, должны были соответствовать определенным критериям: в объявлении, напечатанном на бланке с названием колледжа, подписанном кем-то со степенью магистра, было указано, что успешный кандидат должен быть «из Ливерпуля или его окрестностей, любить группу Metallica и игру Call of Duty», иметь имя «Бен» или «Мюррей», а лучше сразу оба.
Это был изящный способ уведомить любителя металла и компьютерных игр, ливерпульца Бена Мюррея, вероятно, единственного геолога-второкурсника в колледже, что у него есть возможность получить деньги, потому что его друзья из аспирантуры присматривают за ним.
Но так бывает не всегда. Менее великодушным был один начальник департамента, которого я когда-то знал: он решил понизить исследовательские подразделения, в которые входили менее четырех профессоров, с позиции центра до позиции группы. Его рассуждения казались здравыми: стандартизация номенклатуры поможет упорядочить внешний вид департамента и упростить взаимодействие с его сайтом. Последствия изменений были минимальными: фактически пострадало только одно подразделение, поэтому решение не стало катастрофическим.
Через год сотрудники организации получили сообщение, что департамент должен получить новое здание. Среди сотрудников началась борьба за места: некоторые лаборатории и офисы были замечательно обустроены, в то время как остальные помещения были похожи на шкафы для хранения канцелярских принадлежностей. Перед всеми встал вопрос: как справедливо распределить ресурсы между работниками?
После долгих размышлений начальник решил, что первыми через двери ультрасовременного нового здания должны пройти лидеры молодых центров, а уже потом – те, кто возглавляет группы. Это решение казалось идеальным, логичным и лишенным предвзятости.
Мудрый и добрый пастырь разделил свое стадо, и все были счастливы, кроме одной паршивой овцы, которая годом ранее наблюдала, как ее выдающееся, но небольшое исследовательское подразделение понизили до группы. Как выяснилось, глава этой группы незадолго до этого поссорился с главой отдела, а начальник впервые увидел планы этажей нового здания.